Max Meister von Ludwig Meister im Gespräch
Der Inhaber und Geschäftsführer der Ludwig Meister GmbH & Co. KG über die Innovationen und Veränderungen des 80 Jahre alten Familienunternehmens auf dem Weg zur agilen, datengetriebenen Organisation.
Zur Person
Max Meister ist Inhaber und Geschäftsführer der Ludwig Meister GmbH & Co. KG, ein mittelständischer Großhändler und Dienstleister für Antriebstechnik und Experte für Werkzeug- und Fluidtechnik. Als „Produktionsverbindungs-Handel“ managt das KMU die Supply Chain für Instandhaltungs- und Herstellungsbetriebe in der Industrie.
Das Unternehmen ist seit 80 Jahren in Familienbesitz und hat sich alle 20 Jahre signifikant verändert. Gemeinsam mit seiner Schwester Elisabeth Meister treibt der studierte Maschinenbauer die aktuelle Restrukturierung voran – immer dem Motto folgend: „Besiege Dich jede Woche wieder“.
Digitale Transformation, was bedeutet das für dich? Und vor welche Herausforderungen stellt dich die digitale Transformation?
MAX MEISTER Digitale Transformation darf kein Selbstzweck sein, auch wenn der Einfluss der Digitalisierung natürlich immer größer wird. Denn dem Kunden ist es erstmal wurscht, ob wir uns wahnsinnig toll digitalisieren – wenn wir keine guten Dienstleistungen anbieten, die seine Probleme lösen, und uns nicht ständig weiterentwickeln, um konstant die Besten zu sein. Es geht also nicht um einzelne Fragen wie „Brauchen wir ein CRM?“ oder „Brauchen wir eine Einkaufssoftware?“. Sondern die erste Frage muss sein „Welche Lösungen wollen wir dem Kunden anbieten?“. In diesem Kontext – mit welchem Angebot man seinen Kunden überzeugt oder bestenfalls sogar überrascht – sollten Digitalisierungsthemen angegangen werden: Wie passe ich mein Geschäftsmodell und meine Positionierung an? Muss ich Prozesse digitalisieren und was bedeutet das für die Zusammenarbeit? Wie schaffe ich eine Unternehmensorganisation, die lernt und sich entwickelt?
Mit Hilfe der Digitalisierung können wir Einheiten so organisieren, dass sie schnell reagieren können und sich ständig anpassen
Welche Chancen siehst du grundsätzlich in der Digitalisierung? Und welche Chancen siehst du insbesondere für euer Geschäftsfeld?
MAX MEISTER Große Chancen sehe ich darin, mit Hilfe der Digitalisierung Einheiten so zu organisieren, dass sie schnell reagieren können und sich ständig anpassen. Denn das schafft echte Vorteile gegenüber dem Wettbewerb: Wenn wir für einen Kunden ein Problem schnell und gut lösen und dafür etwas Individuelles entwickeln, haben wir auch als kleine Firma mit jetzt dreihundert Mitarbeitern gute Möglichkeiten am Markt. Denn plötzlich wird diese Lösung auch von anderen sehr gut angenommen. Und das schafft wiederum mehr Umsatz. Deswegen glaube ich, dass Digitalisierung nicht nur Bedrohung, sondern auch eine echte Chance ist. Man muss nur dranbleiben, sich auf wenige Ideen konzentrieren und die dann sauber umsetzen.
Konkret für Ludwig Meister sehe ich dadurch die Chance, unsere Vision einer reibungslosen Versorgungskette für unsere Kunden zu realisieren. Dafür haben wir bereits viele tolle Dienstleistungen entwickelt, gebaut und programmiert, und so auch für Kunden, die komplexe Supply Chain-Themen haben, eine absolut zuverlässige Versorgung sichergestellt.
Man muss sich heute viel strukturierter mit den strategischen Themen auseinandersetzen und dann viel Verantwortung in die Belegschaft zurückgeben
Wie verändert sich durch die Digitalisierung heute schon dein Alltag als Inhaber und Führungskraft und die Arbeit in eurem Unternehmen?
MAX MEISTER Jetzt sitze ich im Homeoffice und kann alle Tätigkeiten von überall machen. Das ist der einfachste Teil von Digitalisierung. Aber wie arbeiten die Abteilungen und Teams miteinander?
Früher konnte man die Abstimmung linear machen. Da haben wir ein Jahresziel vorgegeben und Projekte, die darauf eingezahlt haben.
Heute arbeiten wir mit der Methode „Objectives und Key Results/OKRs“. Meine Schwester und ich haben sie als gemeinsame Führungs- und Organisationsmethode vor anderthalb Jahren eingeführt. Natürlich gibt es immer noch eine übergeordnete Vision, Mission und Strategie. Dazu haben wir aber zusätzlich so genannte „Moals“, also Midterm Goals, für sechs bis zwölf Monate. Die müssen alle drei Monate mit der Führungscrew sauber erarbeitet werden. Das zwingt uns, uns in einem Dreimonatsrhythmus inhaltlich auseinandersetzen und viel Abstimmungsarbeit innerhalb der Organisation zu leisten. Es hilft uns aber auch, bei aller Reaktionsschnelle nicht den Fokus zu verlieren und erlaubt den Teams, für das nächste Quartal selbständig zu arbeiten.
Und das ist eigentlich die größte Veränderung: Man muss sich heute viel strukturierter mit den strategischen Themen auseinandersetzen, dann viel Verantwortung in die Belegschaft zurückgeben und in kleineren Schritten vorwärts gehen. So bewahren wir eine gute Balance zwischen Fokus und Planbarkeit einerseits und Reaktionsschnelle und Flexibilität andererseits.
Das ist auch für mich persönlich als Führungskraft die größte Umstellung: Früher war ich bei vielen Themen wirklich bis ins letzte Detail dabei, das bin ich heute so nicht mehr.
Was war der Anlass zu dieser Umstellung, dass ihr heute so arbeitet, wie du es gerade geschildert hast?
MAX MEISTER Die Abstimmung zwischen Einkauf, Verkauf, IT, Stammdaten-Management, Management und Logistik ist immer komplexer geworden. Wir haben gemerkt, dass wir immer mehr Reibungsverluste in der Kommunikation zwischen den Abteilungen und über die Hierarchie-Ebenen hinweg haben: Wir sind in der Vergangenheit wirklich sehr gut vorwärts gekommen bei dem gesamten Thema Positionierung und Digitalisierung. Aber das ist damit einhergegangen, dass wir sehr viel Druck im System hatten, also zu viele Baustellen gleichzeitig.
Durch diese Fokussierung konnten wir die Reibungsverluste und den Druck in der Organisation reduzieren
Die OKRs sind ein Tool dafür, Prioritäten zu setzen und den Mitarbeiter zu unterstützen zu sagen: „Nein, Entschuldigung Max, um das Thema kümmere ich mich jetzt nicht, weil, schau mal her, das sind meine Ziele für die nächsten drei Monate. Und wenn du jetzt mit vier neuen Ideen daherkommst, dann schaffe ich die nicht. Entweder musst du die ursprünglichen Ziele einkassieren, wenn es so wichtig ist, oder die neuen Ideen müssen noch pausieren.“ Durch diese Fokussierung konnten wir die Reibungsverluste und den Druck in der Organisation reduzieren.
Was waren die größten Hindernisse, dorthin zu gelangen?
MAX MEISTER Zum einen hat es lang gedauert, bis wir als Führungscrew genau verstanden haben, wie das im Detail funktioniert. Zum anderen ist eine weltweite Pandemie vielleicht der ungünstigste Zeitpunkt, um solche Themen einzuführen. Insgesamt ist es schwierig, den Fokus oft zu wechseln: Anfang des Jahres müssen die Strategien und Moals sauber formuliert sein. Da brauchte es für alle eine Eingewöhnungsphase. Wenn ich in unserem 80 Jahre alten Familienunternehmen anfangs gesagt habe: „Wir machen Moals und OKR-Workshops“, da hat schon der eine oder andere gesagt: „Was? Wie soll das funktionieren? Was ist das überhaupt?“ Tatsächlich hat es Ende letzten Jahres zu dem Quartalswechsel zum ersten Mal wirklich gut funktioniert. Wir brauchen aber immer noch zu viel Zeit in der Vorbereitung, da gehen einige Abende und Tage drauf.
Wie habt ihr es trotz dieser Widrigkeiten geschafft?
MAX MEISTER Weil wir keine Angst davor haben zu sagen: „Das mit den OKRs hat doch nicht gut geklappt. Was können wir anders machen?“ Das ist wirklich bei uns schon Firmenkultur: Wenn irgendwas nicht gut funktioniert, man meint aber, es müsse gut funktionieren, dann muss man herausfinden, woran das liegt. Und in dem Fall der OKRs haben wir von Anfang an gesagt: „Wir geben uns zwei Jahre, das zu lernen.“ Jetzt sind wir mit Blick auf die OKRs an einem Punkt, wo wir alles bewerten. Was klappt gut? Was klappt nicht gut? Und immer gilt: Dranbleiben!
Wir können heute schon automatisiert mitteilen, wenn sich ein Liefertermin auch weit in der Zukunft verändert
Mit Blick auf eure Kunden: Was wollen eure Kunden? Wie kann die Digitalisierung helfen, diese Wünsche besser zu erfüllen?
MAX MEISTER Wir haben zwei große Kundengruppen. Das eine ist die Instandhaltung, das andere ist die Erstausrüstung. In der Regel wollen die Kunden die Produkte zu einem wettbewerbsfähigen Preis mit niedrigen Prozesskosten zum richtigen Zeitpunkt. Zu dieser Leistung genieren wir zusätzliche Mehrwerte, indem wir unsere Systeme kundenseitig und lieferantenseitig sauber vernetzen. Ein Beispiel: Wir können heute schon über einen Dienst automatisiert mitteilen, wenn sich ein Liefertermin auch weit in der Zukunft verändert. Jetzt wollen aber nicht alle unsere 12.000 Kunden im gleichen Umfang informiert werden, sondern individuell. Dafür können wir ein Profil hinterlegen, für das wir die Kundenbedürfnisse in diesem Bereich abfragen: „Herr Meier, wollen Sie immer informiert werden? Nein. Wollen Sie nur für spezielle Produktbereiche informiert werden? Wollen Sie nur bei einer bestimmten Länge der Verzögerung informiert werden? Oder schon bei einem Werktag?“. Hier können wir sehr viel Mehrwert für die Kunden generieren, indem wir alles, was wir an Transparenz durch Daten in der Supply Chain gewinnen, sinnvoll aufarbeiten und dann kundenindividuell zustellen. Dafür haben wir im ERP (Enterprise Resource Planning-System) ein Profil gebaut, wo die Daten gepflegt werden. Die Automatisierung machen wir dann über die Schnittstelle ERP/CRM. Die E-Mail, die wir generieren, geht über Marketing-Automation direkt aus dem CRM heraus.
Was wird in Zukunft für erfolgreiche Händler und erfolgreichen Verkauf wichtig sein?
MAX MEISTER Meine Hoffnung ist, wenn man seine Mitarbeiter im Verkauf mit guten Waffen, also mit guten Tools und guten Informationen ausstattet, dass ich das schaffe, was ich eine bedeutende Kundenkonversation nenne. Wenn wir es hinkriegen, dass der Kunde nach unserem Anruf sagt: „Cool, danke, dass du angerufen hast“, dann ist das ein Riesen-Asset in der Zukunft.
Wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht, und wir uns nicht verändern, werden uns die großen Silicon Valley Companies plattmachen
Du hast gerade ein Beispiel genannt, wie es sein sollte – wo ist das heute schon so?
MAX MEISTER Wir haben in unserem CRM eine Kampagne, die sehr gut funktioniert: Bei starken Änderungen der Wiederbeschaffungszeit, konkret auf die Type bezogen, rufen wir unsere Kunden an und informieren sie. 75 Prozent unserer Kunden sagen: „Das war absolut relevant. Danke, dass du mir die Info gegeben hast.“ Von solchen Themen wollen wir künftig mindestens zehn anbieten und in der Relevanz für die Kunden von 75 auf 80 Prozent hoch.
Was würdest du gern in eurem Unternehmen verbessern, wenn Geld und Risiko keine Rolle spielen würden?
MAX MEISTER Ich würde eine Vertriebsmannschaft aufbauen, die unsere aktuellen Kollegen unterstützt und die sich nur um das Thema Digital Sales kümmert. Das läuft schon sehr gut, aber hier können wir noch mehr Traktion erreichen.
Und ich würde ein One-Klick-EDI-System entwickeln: Das heißt, dass jeder Kunde sich mit einem Klick selbst konfigurierbar bei uns anbinden kann. Ganz einfach, extrem komplex. Das würde ich gern ausprobieren.
Noch was darüber hinaus, was du ausprobieren würdest?
MAX MEISTER Dadurch, dass unsere wichtigste Disziplin Fokussierung geworden ist, haben wir jetzt eine sehr lange Liste mit Themen, die depriorisiert wurden. Was ich von dieser Liste sofort ausprobieren würde, wenn ich das finanzielle Risiko nicht hätte, ist das Thema 3D-Druck.
Welche Innovation hat dich persönlich in letzter Zeit begeistert?
MAX MEISTER Es macht Spaß, wenn ich meine 13-jährigen Kinder begeistern kann, wenn man bei Gorillas Nachtisch bestellt und das innerhalb von sieben Minuten hier in München geliefert wird. Das war gerade letzte Woche eine Innovation, die mich begeistert hat, weil es wirklich überraschend ist.
„It's all about sharing“ – danach lebe ich. Und davon wünsche ich mir noch viel mehr.
Welcher Kundenservice oder welche Kundenlösungen aus anderen Branchen würdest du gerne für Ludwig Meister umsetzen?
MAX MEISTER Ich würde gern eine Last-Mile-Lösung umsetzen, die unserer Firmenkultur und unserem Anspruch entspricht. Zurzeit spüren wir immer wieder, dass wir von anderen Dienstleistern abhängig sind. Wenn wir in unseren wichtigsten Gebieten ein gutes Letzte-Meile-System aufbauen, da können wir Dienstleistungen bauen, die uns heute so gar nicht einfallen, weil wir immer durch unsere Partner limitiert sind.
Wäre das dann ein Lieferservice, ähnlich wie Amazon? Nicht mit denselben Tools, aber von dem Anspruch her?
MAX MEISTER Ja, aber vor allem denke ich da an Circular Economy: Wenn ich jeden Tag bei einem Kunden bin, da kann ich auch Leergut wieder mitnehmen und anschließend automatisiert nachliefern. Bislang war das aufgrund unserer Größe kein Fokusthema, aber ich glaube, da ist für die Zukunft extrem viel Potenzial drin.
Was möchtest du abschließend zum Thema Digitalisierung und Transformation noch anmerken?
MAX MEISTER Ich glaube, wir müssen alle unser Wissen in Deutschland besser teilen, damit wir voneinander lernen. Denn wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht, und wir uns nicht verändern, dann werden uns die großen Silicon Valley Companies plattmachen. Dafür bin ich Lokalpatriot genug, dass ich das sehr ungern zulassen möchte. Aber in der deutschen Mentalität überwiegt die Angst: „Oh Gott, dann weiß ja unser Wettbewerber alles. Wir sagen lieber gar nichts dazu.“
Unser Motto lautet dagegen: „It’s all about sharing“. Nach dem lebe ich. Und davon wünsche ich mir noch viel mehr: Viele, von denen man lernen kann, die einen inspirieren. Es geht ja nicht um das plumpe Kopieren, sondern es geht ums Lernen, um Inspiration und Adaption.
